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《某制藥公司高管與部門級理考核指標匯總》.doc 62頁

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  • 上傳作者 heya(上傳創作收益人)
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PAGE PAGE 2 A公司 A公司中高管 績效考核標準表 某B 某B管理顧問公司 目 錄 TOC \o "1-3" \h \z 績效考核說明 4 A公司高管績效考核表 6 A公司總經理績效考核表 7 A公司常務副總經理績效考核表 9 A公司副總經理(營銷)績效考核表 11 A公司副總經理(生產)績效考核表 13 A公司副總經理(研發)績效考核表 15 A公司財務總監績效考核表 17 A公司總經理助理績效考核表 19 各職能部門經理的績效考核標準 21 行政管理部經理績效考核表 22 人力資源部經理績效考核表 24 財務部經理績效考核表 26 生產管理部經理績效考核表 28 質量管理部經理績效考核表 30 采購管理部經理績效考核表 32 產品研發部經理績效考核表 34 戰略發展部經理績效考核表 36 技術工藝部經理績效考核表 38 審計部經理績效考核表 40 信息管理部經理績效考核表 41 設備管理部經理績效考核表 43 各分廠廠長績效考核表 45 營銷中心管理人員的績效考核指標 47 市場部經理績效考核表 48 營銷人力資源部經理績效考核表 50 銷售支持部經理績效考核表 52 銷售財務部經理績效考核表 54 儲運部經理績效考核表 56 銷售一部經理績效考核表 57 銷售二部經理績效考核表 59 新產品推廣部經理績效考核表 61 績效考核說明 某B為A公司制作的績效考核手冊和中高層管理人員績效考核方案,基于以戰略實施為核心的平衡記分卡體系。此體系將公司戰略目標從上至下貫穿公司的績效考核方案,是世界范圍內得到最廣泛應用的戰略和績效管理工具; 考慮到A公司相對薄弱的管理現狀,某B制定考核方案的原則是: 績效考核體系是公司最核心的管理體系,貫穿公司的各個方面,是以總經理為首的高管層的核心工作,管理層必須要拿出大量精力參與到方案制定和考核實施當中; 強調考核方案的戰略導向,必須以公司戰略性重點目標為核心從上至下(總經理、副總經理、部門經理、員工)分解制定考核內容,使績效考核體系成為公司戰略實施的重要保障和工具; 為簡化考核方案實施復雜程度,考核指標設計相對簡化,某些指標當前階段暫不考核;某些指標的考核內容以點帶面,不求全面;某些指標暫時舍棄; 簡化的前提條件是維護考核體系的完整性,此考核框架可以成為A公司未來考核體系設計的基礎,A公司考核人員未來的工作就是在此基礎上隨公司戰略的調整對其不斷修改和完善。 由于部分考核指標如收入、利潤、回款、供貨周期、各種周轉率涉及公司歷史數據及年度公司高層決策,因此,某B無法提供或僅能提供參考數據,需要公司高管會同業務部門共同研定; 考核體系必須隨公司戰略調整和環境變化進行不斷的修正,因此年初要求公司規劃四個季度的考核方案,第一、二季度的考核方案供實際使用,第三、四季度考核標準應在年中戰略規劃評估后重新進行調整;原則上,在年中調整前,考核內容不進行任何調整,以維護考核的嚴肅性; 關于考核指標計算方法: 量化指標完成率指標計算方法:考核得分=(季度實際完成值/季度目標值)X 100分 量化指標分等級指標計算方法:根據實際得分按照數學插值法計算 定性打分指標的考核方法按照設定等級由考評人進行評價; 關于各考核項目的得分范圍: 財務類指標由于受到外部市場變化的影響,設定保底分值和封頂分值,最低分60分、最高分140分; 定性打分指標由考核人進行0-120分打分,標準為: 卓越 120分 優秀 100分 良好 90分 合格 60分 不合格 0分 打分可以打在兩檔之間,打分超過100分,考核人需要附打分說明和打分依據。 其他量化指標最低分0分、最高分120分,按照各檔標準進行插值計算。 關于試運行:考慮到A公司考核是從零起步,因此,需要在2004年第一季度對考核方案進行試運行,第一季度除營銷中心管理人員外,考核不與薪酬掛鉤;考核人員根據運行情況進行調整,第二季度后考核方案與薪酬嚴格掛鉤。 A公司中高管績效考核表 A公司總經理績效考核表 考核內容 權重 考核指標 數據提供部門 第一季度考核標準 第二季度考核標準 財務 公司銷售額 30% 公司季度銷售額考核目標完成率 財務部 根據公司銷售預算目標 根據公司銷售預算目標 公司凈利潤額 20% 公司季度凈利潤考核目標完成率 財務部 根據公司財務預算目標 根據公司財務預算目標 銷售回款額 10% 公司季度回款額目標完成率 財務部 根據公司銷售預算目標 根據公司銷售預算目標 客戶 客戶滿意度 0% 客戶對產品滿意度 營銷

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